Gilbert Espitalier-Noël : « Maurice a un rôle à jouer dans la région »

Extrait de l'interview de Gilbert Espitalier-Noël, Group CEO d'ER Group :

La fusion des groupes ENL et Rogers a donné naissance à une nouvelle entité, ER Group, qui a été introduite en Bourse le 9 juillet 2025. Cette réorganisation traduit ue volonté affirmée de simplifier la structure organisationnelle et d’accélérer la croissance. Dans un entretien accordé à Business Magazine, Gilbert Espitalier-Noël, le nouveau CEO du groupe partage la vision et les ambitions d’ER Group qui se décline en 7 segments d’activité, regroupe plus de 120 marques et est présent dans 13 territoires. L’ambition ne se limite pas à la croissance du chiffre d’affaires ; il s’agit de générer une valeur durable. Le groupe s’appuie également sur 6 piliers axés sur le climat et l’inclusion sociale. Une structure clarifiée, conçue pour la pérennité, avec une orientation stratégique résolument tournée vers l’international.
 

Après des années de rapprochement, ENL Group et Rogers ont décidé de concrétiser leur projet de fusion. Pouvez-vous nous parler de la genèse du projet ?
 

L’’histoire commune d’ENL et de Rogers remonte à 1971. À cette époque, ENL, alors connu sous le nom d’Espitalier Noël Limited, avait acquis une participation minoritaire de 15 % dans Rogers. La famille Taylor avait également pris une participation équivalente de 15 %. Il y avait d’autres actionnaires au capital et nous n’étions donc pas en position de contrôle.
 

C’est en 2000 que les choses ont véritablement évolué : les familles Taylor et Espitalier Noël ont pris le contrôle de Rogers à travers un holding baptisé «Rogers Consolidated Shareholding», détenu à parts égales (50/50). Cette structure possédait alors 60 % du capital de Rogers, que les deux familles ont coadministré jusqu’en 2012. Cette année-là, une séparation s’est opérée : la famille Taylor s’est retirée avec le groupe CIM et d’autres entités, tandis qu’ENL est resté l’actionnaire majoritaire de Rogers, avec une participation de 60 %. Depuis cette date, ENL et Rogers ont poursuivi une collaboration étroite jusqu’en 2024, moment où la décision a été prise d’unifier les sièges par la mise en place d’un «joint management office». L’équipe du siège de Rogers a alors rejoint physiquement celle d’ENL, dans une transition fluide. Il faut dire que Rogers était déjà une filiale d’ENL et que les liens étaient solides. L’intégration s’est faite sans heurts, facilitée par des valeurs communes, malgré des trajectoires et des partenariats distincts dans le passé. Rogers s’est illustré comme une entreprise pionnière, notamment dans l’aviation et le tourisme. ENL, de son côté, s’est positionné comme un acteur entrepreneurial, investi dans des secteurs comme l’agriculture, le commerce et les industries émergentes. Ce rapprochement progressif, concrétisé par la fusion des sièges, a marqué une étape importante. C’est à partir de là que nous avons pris conscience de la complexité de notre organisation. La structure du groupe était devenue difficile à lire, avec de nombreux actionnariats croisés : ENL et Rogers détenaient ensemble des participations dans des entés comme New Mauritius Hotels, Ascencia ou Rogers Capital. Cette configuration rendait la compréhension du groupe ardue, aussi bien pour les analystes que pour les actionnaires.
 

L’un des objectifs majeurs de cette réorganisation est justement de simplifier ces structures. Avec la création de l’ERGroup, issu de la fusion des holdings d’ENL et de Rogers, tous les actionnariats croisés ont été clarifiés. Le groupe se structure désormais autour de plusieurs segments opérationnels, dont l’agriculture, l’énergie, la technologie, l’hospitalité. Par ailleurs, l’ER Group détient également des participations dans des groupes partenaires de poids, comme Beachcomber, Eclosia et Swan. Cette nouvelle organisation est non seulement plus lisible, mais aussi plus agile en matière de gouvernance.
 

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